兩年多來(lái)，受疫情所苦，絕大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)都面臨著前所未有的經(jīng)營(yíng)壓力。

包括騰訊、阿里、字節(jié)這樣“不差錢”的大廠也開啟了大裁員模式。

然而讓人沒(méi)有想到的是，重困之下，國(guó)內(nèi)排名第二大、全球排名第九大的華住集團(tuán)（01179）不僅堅(jiān)守一線員工薪酬，不裁員減薪，而且在業(yè)務(wù)上繼續(xù)采用謹(jǐn)慎擴(kuò)張的策略。

連續(xù)參與創(chuàng)立三家逾10億美元級(jí)公司，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)教父”的季琦究竟何有不同之處，能夠在受疫情影響最重的酒店行業(yè)中還依舊能夠堅(jiān)守并保持積極、樂(lè)觀？

01

華住現(xiàn)在也很難

今年五一，露營(yíng)成為潮流，備受游客追捧，然而隱藏在其背后的殘酷真相是旅游產(chǎn)業(yè)的一片唉聲。

疫情爆發(fā)以來(lái)，旅游業(yè)首當(dāng)其沖受到重大打擊，相比疫情前營(yíng)收腰斬。

而其中資產(chǎn)最重的酒店業(yè)所遭遇的困境更是可想而知。

攜程網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年國(guó)內(nèi)酒店至少關(guān)閉了15萬(wàn)家，疫情前酒店總數(shù)是55萬(wàn)家，這意味著僅一年就有近1/3的酒店倒在了疫情之下。

在營(yíng)酒店?duì)I收普遍萎縮40%，并且全都一直處于虧損狀態(tài)。

華住集團(tuán)（01179）近日公布了最新一期年報(bào)顯示，2019年-2021年公司凈利潤(rùn)分別為17.69億元、-21.92億元、-4.65億元。

受今年第一季度疫情影響，華住集團(tuán)旗下中國(guó)大陸地區(qū)在營(yíng)酒店平均入住率為59.2%，同比下滑了7個(gè)百分點(diǎn)，相較2019年同期下滑25.7%。

除了疫情，2019年斥資7億歐元并購(gòu)德意志酒店集團(tuán)則讓華住資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了82.08%。

2020年第一季度，華住一次性付清了德意志酒店的全部收購(gòu)費(fèi)用，不久疫情開始在全球各地肆虐和蔓延，德意志酒店累計(jì)虧損高達(dá)18.15億人民幣，一年間虧掉了1/3個(gè)德意志酒店集團(tuán)。

華住的煩心事可不止這些。

去年10月融創(chuàng)文旅集團(tuán)與華住集團(tuán)合資創(chuàng)立了永樂(lè)華住酒店管理有限公司。

融創(chuàng)文旅計(jì)劃將旗下西雙版納、廣州、成都等11個(gè)城市的22家酒店授權(quán)至永樂(lè)華住進(jìn)行管理，而隨著融創(chuàng)不斷爆出財(cái)務(wù)危機(jī)，華住的這筆業(yè)務(wù)恐怕只得暫時(shí)擱淺。

02

疫情下的抉擇

“2022年的這場(chǎng)倒春寒，讓我們始料未及”。

面對(duì)卷土重來(lái)的嚴(yán)峻疫情局勢(shì)，季琦在《致合作伙伴的信》中這樣寫道。

與兩年多前寫給員工的四封內(nèi)部信相比，《致合作伙伴的信》更像是酒店加盟商生存指南，圍繞的話題也只有一個(gè)，那就是如何“活”下去。

信中，季琦反復(fù)強(qiáng)調(diào)，酒店加盟商一定要做好現(xiàn)金流管理：“行業(yè)目前需要考慮如何度過(guò)眼前的困難，而管理好現(xiàn)金流則是重中之重，也是生存之本”。

酒店行業(yè)作為現(xiàn)金流最穩(wěn)定而充沛的行業(yè)，疫情之前對(duì)現(xiàn)金流決定生死這句話根本沒(méi)有什么感覺(jué)。

疫情期間，即便停業(yè)封控結(jié)束后入住率也很低，導(dǎo)致RevPAR（平均客房收入）慘不忍睹。

但員工、房租均需按時(shí)支付，酒店維護(hù)、征用改造成本巨大，酒店每天都在失血，可謂元?dú)獯髠?/span>

此外，中國(guó)連鎖酒店大部分投資者都是通過(guò)租賃物業(yè)來(lái)加盟連鎖品牌，不少投資者這兩年疫情中損失慘重，甚至將此前積蓄全部虧掉。

對(duì)此，季琦在信中叮囑加盟商在這個(gè)時(shí)候反而要盡可能“去杠桿”，根據(jù)有關(guān)金融扶持政策，用低成本資金代替高利息貸款，也可以考慮出讓部分股份以解決高杠桿的問(wèn)題。

此外，季琦還提出了很多開源節(jié)流的建議，例如讓酒店的創(chuàng)收多元化、多樣化，多開拓一些非主流的客源渠道；

盡量降低固定成本，酒店坪效低的空間應(yīng)該暫時(shí)關(guān)閉，好一些的區(qū)域可以考慮外租、外包......

既然如此困難，肯定有不少人會(huì)問(wèn)，為何華住不裁員或者關(guān)店，從而保留實(shí)力等待時(shí)機(jī)重新布局？

早在2020年疫情初期，通過(guò)四封內(nèi)部員工信季琦就已表明了自己堅(jiān)定的態(tài)度與立場(chǎng)，并規(guī)劃了華住疫情期間的經(jīng)營(yíng)方針。

1、不提倡關(guān)店

除非國(guó)家規(guī)定關(guān)店或者征用，華住不鼓勵(lì)、不提倡關(guān)店歇業(yè)。

不管是出門在外回不了家的旅客，還是醫(yī)護(hù)人員、封城無(wú)家可歸的人員，都需要有一個(gè)休息的地方，都需要一個(gè)安身之處，我們不能因?yàn)閼峙潞蛽?dān)憂而逃避。

對(duì)于客人，季琦明確表示：“無(wú)論如何，我們會(huì)為你，把燈開著”。

如此體己、暖心的一句話，溫暖了很多人。

2、不提倡裁員

盡管目前形勢(shì)已經(jīng)非常嚴(yán)峻，員工是我們最寶貴的財(cái)產(chǎn)！

這樣的危機(jī)時(shí)刻，要把他們放在第一位。

我們都照顧不好自己的兄弟姐妹，還能照顧誰(shuí)呢？

我們不會(huì)通過(guò)裁員和減薪來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)！

不管多困難，我們不會(huì)以犧牲員工為代價(jià)而獨(dú)善。

華住的骨干做出表率，跟大家一起共渡難關(guān)。

除了我（季琦）的薪酬全部捐出外，華住班委薪酬打?qū)φ?，華住合伙人薪酬打七折，華住VP以上干部參照?qǐng)?zhí)行。

這些錢不多，但這是我們的態(tài)度，用我們的行為書寫華住價(jià)值觀。

正常情況下門店一線員工的人力成本每月要6000元左右，10萬(wàn)員工，每月就是6個(gè)億。

季琦希望加盟商和華住一起，群策群力，想盡辦法，即能保留員工，也不搞成無(wú)底洞。

3、安全比生意重要

對(duì)于我們所有員工，你們的安全健康是第一位的，作為董事長(zhǎng)，我絕不會(huì)支持任何人出于業(yè)務(wù)原因，妥協(xié)員工的安全。

這段時(shí)間我們不建議大家加班，我們的管理者要平衡好員工的工作量，就算少一點(diǎn)生意，也不要讓員工超負(fù)荷工作。

對(duì)于門店銷售也一樣，不要外出大量拜訪客戶，減少感染機(jī)會(huì)。

雖然這么做會(huì)影響我們的生意和收入，但生意可以再找回來(lái)，員工是我們最寶貴的資產(chǎn)，有任何損失，我都會(huì)于心很不安。

我相信我們的加盟商也會(huì)認(rèn)同我們的價(jià)值觀，在關(guān)注門店員工健康安全方面行動(dòng)高度一致。

4、繼續(xù)穩(wěn)步擴(kuò)張

華住不會(huì)因?yàn)檫@場(chǎng)疫情，就輕易改變或者動(dòng)搖我們既定的戰(zhàn)略。

在保證質(zhì)量的前提下，3年“千城萬(wàn)店”的計(jì)劃不會(huì)改變！

最多根據(jù)疫情發(fā)展，再多加幾個(gè)月，比如3.5年的時(shí)間，來(lái)達(dá)成我們的戰(zhàn)略規(guī)劃。

03

把虧損變成投資

疫情第一年的華住世界大會(huì)上，華住集團(tuán)CFO趙汝泉曾表示：

“2020年5月，華住集團(tuán)的現(xiàn)金流就是正的了，對(duì)于負(fù)債還綽綽有余，并且足夠運(yùn)營(yíng)”。

雖然受疫情影響，華住也面臨著諸多困難，但從其經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，危機(jī)中醞釀著勃勃生機(jī)。

去年同期，即華住2021年第一季度財(cái)報(bào)顯示，華住中國(guó)所有在營(yíng)酒店入住率為66.2%，同比增長(zhǎng)19.5個(gè)百分點(diǎn)；

ADR（日均房?jī)r(jià)）為209元，同比增長(zhǎng)10.58%；

RevPAR（每間可出租客房收入）為138元，同比增長(zhǎng)56.82%。

2021年全年，華住凈營(yíng)收達(dá)128億，較上一年增長(zhǎng)25.5%，其中華住中國(guó)（不計(jì)入德意志酒店集團(tuán)）增長(zhǎng)達(dá)30%。

華住在重壓之下還能保持較為良性的經(jīng)營(yíng)收益，歸根到底得益于季琦疫情期間所制定的戰(zhàn)略方針。

疫情期間1/3的酒店選則關(guān)門大吉，而華住卻一直堅(jiān)持營(yíng)業(yè)并且通過(guò)數(shù)字化、機(jī)器人等技術(shù)減少人員接觸，注重員工和顧客防疫安全，所以很多客人選擇入住華住旗下酒店。

此外，從華住財(cái)報(bào)可以明顯看出，疫情以來(lái)華住雖然酒店入住收入所有減少，但管理加盟及特許經(jīng)營(yíng)酒店收入?yún)s在持續(xù)攀升。

在季琦看來(lái)，這次抗擊疫情過(guò)程中，大連鎖集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)得到充分地體現(xiàn)。

不管是防疫物資的采購(gòu)，還是專業(yè)性的防護(hù)措施和運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)；

不管是強(qiáng)大的組織能力，還是先進(jìn)的技術(shù)工具；

不管是充沛的現(xiàn)金實(shí)力，還是頂級(jí)的人才資源，都是單體酒店所不敢想象的。

俗話說(shuō)：危急時(shí)刻見(jiàn)真情，我們是危機(jī)時(shí)刻見(jiàn)真實(shí)力。

我們要讓更多的單體酒店和加盟業(yè)主知道我們的能力，知道我們能夠幫到他們。

生意好的時(shí)候，可以幫助他們將生意做得更好，碰到危機(jī)的時(shí)候，我們強(qiáng)大的實(shí)力，幫助他們一起渡過(guò)難關(guān)。

囿于疫情因素，很多酒店都無(wú)法正常營(yíng)業(yè)。

既然如此，我們索性就把損失變成投資，投資員工、投資住客、投資加盟商，讓他們和我們的關(guān)系更近。

華住疫情期間推出的所有舉措都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，絕非意氣用事的魯莽之舉。

這些投資的回報(bào)不是金錢，而是信任。

作為華住創(chuàng)始人，我對(duì)企業(yè)的意義是這么理解的：“企業(yè)的目的，是為了社會(huì)的進(jìn)步和公平，是為了讓大多數(shù)人過(guò)上好的生活”。

04

劫難中變強(qiáng)大

攜程、如家、漢庭、華住，三次創(chuàng)業(yè)，四次敲鐘，季琦也成為第一個(gè)連續(xù)參與創(chuàng)立三家逾10億美元級(jí)公司的中國(guó)企業(yè)家，頗為傳奇。

但上天仿佛是故意要為難堪當(dāng)大任之人，三家公司都先后經(jīng)歷大的危機(jī)：

攜程遇上互聯(lián)網(wǎng)泡沫；如家遭遇“非典”；漢庭碰上金融危機(jī)。

季琦出生在江蘇南通的一個(gè)小鄉(xiāng)村，在公開場(chǎng)合季琦曾承認(rèn)自己小時(shí)候過(guò)的很苦：

“住的房子不能說(shuō)看得見(jiàn)星星吧，但也差不多。外面下雨的時(shí)候，家里也會(huì)下。冬天根本睡不暖和，薄薄的被子上要壓很多衣服保暖。除此之外，爸爸媽媽整天吵架.......沒(méi)有能讓我有家的感覺(jué)”。

從小到大的艱苦，激發(fā)了季琦異常強(qiáng)烈的成功欲望。

在上海交大讀研期間，季琦就很不“安分”，創(chuàng)辦電腦公司，輾轉(zhuǎn)國(guó)企等兩家公司后，創(chuàng)辦了“上海協(xié)成”，賺得人生第一桶金。

后來(lái)因?yàn)榧胰岁P(guān)系，季琦赴美一年，期間結(jié)識(shí)了梁建章。

在一次海歸同學(xué)聚會(huì)上，大家就出差時(shí)購(gòu)買機(jī)票和酒店很不方便聊了起來(lái)，由此激發(fā)了季琦和梁建章創(chuàng)立一家在線訂票網(wǎng)站的想法。

1999年，季琦牽頭梁建章拉來(lái)時(shí)任德意志銀行董事兼中國(guó)資本市場(chǎng)主管的沈南鵬，然后又邀請(qǐng)到懂酒店的范敏（時(shí)任國(guó)企上海旅行社、大陸飯店總經(jīng)理）四人創(chuàng)立了攜程。

非典期間，攜程遭遇重創(chuàng)，營(yíng)業(yè)額劇降、用戶驟減，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)跌破紅線，差點(diǎn)垮掉。

面對(duì)董事會(huì)成員決定停止新項(xiàng)目、裁員、減費(fèi)用，許多創(chuàng)業(yè)元老也紛紛離開的情況下，核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)力排眾議帶領(lǐng)攜程熬出危機(jī)，順利度過(guò)攜程創(chuàng)立以來(lái)最大危機(jī)和考驗(yàn)。

創(chuàng)立攜程期間，由于看到經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)機(jī)會(huì)，所以由季琦負(fù)責(zé)在2002年創(chuàng)立了如家酒店。

兩年后遇到非典，季琦和梁建章選擇逆勢(shì)擴(kuò)張，當(dāng)大家都不敢租賃物業(yè)，租金不高時(shí)趁機(jī)發(fā)展。并由于當(dāng)時(shí)非典疫情很快過(guò)去，讓季琦團(tuán)隊(duì)提前搶占到先機(jī)。

當(dāng)季琦將如家酒店業(yè)務(wù)慢慢步入正軌，實(shí)現(xiàn)0-1跨越之后，董事會(huì)由于認(rèn)為季琦缺乏大企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而決定換帥，這個(gè)決定讓季琦備受打擊。

用他自己話來(lái)說(shuō)，那時(shí)忽然發(fā)現(xiàn)之前的朋友和生意伙伴都不再需要自己，這種感覺(jué)讓他甚至開始懷疑自己的能力與價(jià)值。

幾年后，在IDG熊曉歐、鼎輝創(chuàng)始合伙人王功權(quán)等知名投資人支持下，季琦決定東山再起，在2005年創(chuàng)辦了漢庭并在2007年殺回了經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)。

由于急于證明自己，趕超如家、7天、速8、格林豪泰、景江之星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，季琦只顧規(guī)模，一心擴(kuò)張和收購(gòu)，很快遇到瓶頸。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)，漢庭第二輪融資忽遭變故，季琦忽然發(fā)現(xiàn)自己走到了懸崖邊上。

為了保住漢庭，季琦賣掉如家所有股份，破釜沉舟，做了人生最大一筆投資。

季琦在《創(chuàng)始人手記》一書中概括自己：

“如果一定要總結(jié)出幾個(gè)我個(gè)人的特點(diǎn)出來(lái)，我想應(yīng)該是這些特質(zhì)使我永遠(yuǎn)不停步：敢于冒險(xiǎn)、勇于犧牲、富含激情、良好的商業(yè)直覺(jué)、開闊的心胸、執(zhí)著和堅(jiān)持、不斷學(xué)習(xí)和反省。其中，學(xué)習(xí)能力是至關(guān)重要的。我從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)業(yè)伙伴以及挫折和失敗中一直獲得最多”。

經(jīng)歷過(guò)多次大風(fēng)大浪，季琦不再像從前那樣只顧向上的偏執(zhí)和暴脾氣，變得更具同理心和禪意。

對(duì)于華住今后發(fā)展，季琦坦言：

“如今盤子很大，責(zé)任重大，不敢武斷決絕。必須走一步看一步，守正出奇，不偏不倚，不溫不火，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。孫思邈：大醫(yī)精誠(chéng)。商業(yè)上也是一樣，我們不嘩眾取寵，更不沽名釣譽(yù)，也絕對(duì)不會(huì)為了短期商業(yè)利益殺雞取卵，動(dòng)搖長(zhǎng)期致勝的根本”。

季琦非常推崇名著《約翰.克利斯朵夫》，喜歡書中主人公與命運(yùn)的抗?fàn)帲@種抗?fàn)幒烷_拓精神成為其前期創(chuàng)業(yè)階段的標(biāo)志。

正如桔子酒店創(chuàng)始人吳海所言，季琦是一個(gè)很有創(chuàng)業(yè)勁頭和開拓精神的人。

時(shí)下早已過(guò)了知天命之年的季琦，反而靜下心來(lái)，開始打坐，重新思考和體悟人生，并感嘆：“我過(guò)去太急躁了......心安才能夠?qū)Ｗ?，才能處身立命，否則容易隨波逐流”。

也許正是這一心態(tài)上的變化，讓華住在此次疫情中，不僅變得更有“人情味”和“家”的味道，而且還能在逆境中憑著一股韌勁逆流而上。