彼得·德魯克曾言：“21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。”

國內(nèi)電商市場(chǎng)的內(nèi)卷，是資本加技術(shù)推動(dòng)的必然結(jié)果。它映照出行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，也埋下了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的隱憂。

因此，解決電商內(nèi)卷的陷阱，依靠的不是更加內(nèi)卷，而是對(duì)模式創(chuàng)新藍(lán)海的探尋。尤其是國內(nèi)，適逢新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展機(jī)遇期，企業(yè)提升自身的新質(zhì)商業(yè)模式，是實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)突圍的首要命題。

01

零售模范生的商業(yè)路徑

零售市場(chǎng)的佼佼者，前赴后繼。對(duì)其商業(yè)路徑的研究，有助于我們理解商業(yè)模式設(shè)計(jì)之于零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要義。

舉例來說，線下零售優(yōu)等生Costco、優(yōu)衣庫和Zara等，雖然在模式設(shè)計(jì)上有其獨(dú)特之處。但并不能掩蓋其對(duì)品牌的依賴，和供應(yīng)鏈能力的內(nèi)卷。

在國內(nèi)市場(chǎng)，零售市場(chǎng)的供應(yīng)鏈從優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掌握在少數(shù)人手中，變成了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掌握在大多數(shù)人當(dāng)中，群體覆蓋了政府的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，行業(yè)頭部參與者的利己性標(biāo)準(zhǔn)，眾多依附于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)者，以及普羅大眾的消費(fèi)者。

無論線上還是線下，無論B2C，B2B，還是C2B，C2M，零售的本質(zhì)依然是差價(jià)生意。流量大的賺規(guī)模差價(jià)，流量小的賺品牌差價(jià)，各自自洽。

拼多多的出現(xiàn)，可謂一定程度上打破了以上鐵律。它不僅依靠流量賺規(guī)模差價(jià)，也依靠對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的有效把控，獲得自身平臺(tái)的品牌溢價(jià)。從2015年正式上線，到2018年7月26日掛牌納斯達(dá)克時(shí)，市值便達(dá)到240億美元。凈利潤(rùn)更是從2018財(cái)年的-102.17億，增長(zhǎng)到2023財(cái)年的600.26人民億。

其低價(jià)與拼團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式，在淘寶以低價(jià)一家獨(dú)大，及國內(nèi)經(jīng)歷百團(tuán)大戰(zhàn)后的商業(yè)環(huán)境中，有其合理的市場(chǎng)邏輯。

可貴的是，拼多多沒有本份的做一名內(nèi)卷優(yōu)等生，而是通過創(chuàng)新，打破了淘寶對(duì)低價(jià)產(chǎn)品的定義，并對(duì)拼團(tuán)模式做了微創(chuàng)新。在社交能量場(chǎng)的賦能下，依靠互聯(lián)網(wǎng)的快、準(zhǔn)、狠，迅速圈起自己的“低價(jià)物美”競(jìng)爭(zhēng)圍墻。也打破了零售市場(chǎng)對(duì)電商就是低價(jià)的單一認(rèn)知。

“新熵”對(duì)拼多多2018年針對(duì)部分商家的“討要貨款”維權(quán)事件的回應(yīng)記憶尤深：“當(dāng)商品最終被判定為假貨時(shí)，拼多多將采取永久下架商品、限制店鋪資金提現(xiàn)、扣除商家保證金及/或商家賬戶貨款余額作為消費(fèi)者賠付金、禁止店鋪上新等 措施?！?/span>

如果說社交拼團(tuán)快速撐起拼多多的電商大廈，供應(yīng)鏈整合而成的優(yōu)質(zhì)商品，一定是這座大廈的地基。

02

線上線下零售市場(chǎng)的模式變革

模式的創(chuàng)新，為零售行業(yè)注入了新的活力與機(jī)遇。本文從零售企業(yè)最為常用的模式范式，著重分析商業(yè)模式之于零售企業(yè)的重要意義。

1、營(yíng)銷模式：內(nèi)容、渠道日趨多元化，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)

傳統(tǒng)零售業(yè)的營(yíng)銷模式往往依賴于線下門店的地理位置優(yōu)勢(shì)、廣告推廣及促銷活動(dòng)等手段，這種模式雖在一定時(shí)期內(nèi)有效，但面對(duì)消費(fèi)者日益多元化的需求和碎片化的時(shí)間管理，其局限性日益凸顯。

大數(shù)據(jù)時(shí)代的品牌營(yíng)銷，讓零售企業(yè)能夠精準(zhǔn)分析消費(fèi)者行為，構(gòu)建用戶畫像，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。以社交媒體營(yíng)銷、直播帶貨、內(nèi)容營(yíng)銷等為代表的數(shù)字化零售，使得營(yíng)銷手段更加多元化、個(gè)性化。

零售巨頭對(duì)社區(qū)營(yíng)銷的重視，在Costco、優(yōu)衣庫和Zara等線下零售企業(yè)同樣有其敘事邏輯：會(huì)員制提供優(yōu)惠服務(wù)的同事，還通過續(xù)卡率、客單價(jià)等會(huì)員活動(dòng)，增強(qiáng)了會(huì)員的歸屬感和忠誠度。

同樣，快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫和Zara，則通過社交媒體和線上平臺(tái)與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，收集用戶反饋，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

2、供應(yīng)鏈模式：智能化讓供應(yīng)鏈從線性到網(wǎng)狀

線性結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的代表，即“供應(yīng)商-制造商-分銷商-零售商-消費(fèi)者”。這種模式在信息傳遞、庫存管理和物流配送等方面存在諸多弊端，如響應(yīng)速度慢、庫存積壓、成本高等。而融合電商模式下的供應(yīng)鏈則趨向于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的透明化、智能化管理。有效提升效率的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)更多元化，靈活的生產(chǎn)供需。

如京東通過自身的大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，建立了智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從線性供應(yīng)鏈向網(wǎng)狀供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變。

典型案例如：通過智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，京東能夠準(zhǔn)確了解各區(qū)域?qū)ζ【频男枨罅浚瑥亩鴮齑娌渴鸬诫x需求最近的倉庫，實(shí)現(xiàn)快速配送。提高銷量的同時(shí)，降低了庫存成本。

此外，越來越多的線上線下融合模式，促進(jìn)了供應(yīng)鏈的協(xié)同合作，使得供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商之間能夠更緊密地協(xié)作。提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和靈活性。

3、用戶運(yùn)營(yíng)模式：互動(dòng)性體驗(yàn)，重塑零售商業(yè)模式

零售商業(yè)的發(fā)展，有著更加多元的盈利模式。而國內(nèi)，國外兩個(gè)大市場(chǎng)的場(chǎng)域，為中國的零售商提供了廣泛的用戶流量池，及產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力。

傳統(tǒng)零售模式下，用戶往往處于被動(dòng)接受信息的狀態(tài)，而線上線下融合則賦予了用戶更多的主動(dòng)性和參與感。

例如，諸多科技零售品牌，如華為全屋智能，小米之家等通過打造沉浸式購物體驗(yàn)，將線上與線下融合，為用戶提供高度互動(dòng)性的購物環(huán)境。店內(nèi)設(shè)有豐富的產(chǎn)品展示和體驗(yàn)區(qū)，用戶可以直接試用各類產(chǎn)品，并通過智能設(shè)備了解產(chǎn)品信息和功能。

數(shù)據(jù)顯示，每個(gè)小米之家平均面積達(dá)250平方米，平均年銷售額達(dá)到1000萬美金，坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

對(duì)于消費(fèi)場(chǎng)景的重視，為零售品牌在銷售終端的用戶運(yùn)營(yíng)，提供了新視野。

與此同時(shí)，傳統(tǒng)零售，及東方甄選等線上電商零售企業(yè)，均嘗試通過構(gòu)建線上社群、會(huì)員體系、積分兌換等機(jī)制，加強(qiáng)與用戶的互動(dòng)和溝通，了解用戶的真實(shí)需求和反饋，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

而新品發(fā)布會(huì)、主題展覽等傳統(tǒng)活動(dòng)，也在與用戶的互動(dòng)中，有了更年輕化，多樣化的展現(xiàn)形式。

03

同樣卷低價(jià)的線下零售，憑什么有別于線上電商

盡管電商平臺(tái)與線下零售的異同源于多重因素，諸如：商業(yè)模式、市場(chǎng)定位、運(yùn)營(yíng)策略以及產(chǎn)品特性等。但兩者在低價(jià)的策略上，有異曲同工之處。

問題是，為什么同為低價(jià)模式，為何電商平臺(tái)與Costco、優(yōu)衣庫和Zara等線下零售的差距這么大？

首先，兩者在發(fā)力供應(yīng)鏈的背后，有不同的商業(yè)考量。

在低價(jià)的基礎(chǔ)上，盡管兩者都具備一定的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但目標(biāo)方向并不盡相同。

大多數(shù)電商平臺(tái)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，通過商品成本優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來，帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)，在質(zhì)量退而求其次的情況下，往往通過遠(yuǎn)程服務(wù)來彌補(bǔ)。

而Costco、優(yōu)衣庫和Zara等線下零售商的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，則體現(xiàn)在商品的品牌價(jià)值上。

這在某種程度上，直觀的解釋了線下零售優(yōu)等生的低價(jià)模式，為何優(yōu)于電商的低價(jià)策略。即——兩者產(chǎn)品模式，尤其對(duì)品牌的重視度上并不相同。這會(huì)導(dǎo)致兩者提供的產(chǎn)品和服務(wù)不盡相同。用戶體驗(yàn)也會(huì)出現(xiàn)偏差。

其次，在具體的商業(yè)模式上，Costco們采用會(huì)員制模式，通過收取會(huì)員費(fèi)來獲取穩(wěn)定的收入來源，這為其低價(jià)策略提供了支撐。會(huì)員費(fèi)收入占其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的一半，使得Costco能夠以接近成本的價(jià)格銷售商品，從而吸引大量消費(fèi)者，并提供具有品牌屬性的服務(wù)。

而大多數(shù)電商平臺(tái)不依賴會(huì)員費(fèi)作為主要收入來源，而是通過商品銷售、廣告推廣等方式盈利。在提供海量SKU的同時(shí)，也會(huì)增加電商平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)成本和管理難度。而低價(jià)策略，不僅使得優(yōu)質(zhì)服務(wù)難以為繼，也會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致平臺(tái)利潤(rùn)率的下降。

另外，在用戶群體的定位上，Costco、優(yōu)衣庫和Zara集中于中高收入家庭。而電商平臺(tái)則面向更廣泛的消費(fèi)者群體。這會(huì)導(dǎo)致兩者在售后服務(wù)、消費(fèi)者忠誠度等購物體驗(yàn)上，拉開距離。

不可否認(rèn)，Costco、優(yōu)衣庫和Zara，及拼多多等零售優(yōu)等生的成功模式，為線上電商提供了寶貴的參考和借鑒。但電商平臺(tái)打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式的地域限制，在帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，促進(jìn)信息技術(shù)普及和應(yīng)用等諸多方面，具有不可替代的優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)當(dāng)前電商的嚴(yán)重內(nèi)卷，企業(yè)有望依托自身的供應(yīng)、數(shù)字營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，通過盈利模式創(chuàng)新，來實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)展困境的破局，和可持續(xù)發(fā)展的空間拓展。