“我要把她培養(yǎng)成第二個(gè)董明珠”。

2021年11月，董明珠在中國制造業(yè)領(lǐng)袖大會(huì)上向媒體介紹其秘書孟羽童時(shí)如此說道。

此話一出，網(wǎng)絡(luò)熱議四起，與此同時(shí)，一個(gè)名為“明珠羽童精選”的賬號(hào)也開始了帶貨之路。只是在半年過去的近日，就有媒體稱孟羽童因帶貨能力差遭解雇，隨后董明珠回應(yīng)稱“孟羽童直播帶貨是義務(wù)勞動(dòng)”，一來二去，又一次將孟羽童相關(guān)消息送上熱搜。

根據(jù)飛瓜數(shù)據(jù)，“明珠羽童精選“賬號(hào)近3個(gè)月直播近60場，總銷售額約800萬元。從帶貨品類上，或許是出于帶動(dòng)弱勢品類的考量，減輕格力與空調(diào)的強(qiáng)綁定，該賬號(hào)以小家電商品居多。就銷售額及轉(zhuǎn)化率而言，數(shù)據(jù)不及美的官方旗艦店。且從實(shí)際銷售數(shù)據(jù)來看，top單品仍為空調(diào)、電風(fēng)扇類產(chǎn)品。

“明珠羽童精選”店鋪帶貨情況

數(shù)據(jù)來源：飛瓜

“第二個(gè)董明珠“，看似頗具噱頭感的話題，實(shí)際是格力再造另一個(gè)董明珠個(gè)人IP的嘗試。只是從目前的成績而言，”孟羽童“還未能擔(dān)起”拯救“格力的重任。

01

美的營收超格力1500億元，但凈利潤率不及格力

今年4月，美的與格力先后發(fā)布了2021年年報(bào)。

對(duì)比營收，報(bào)告期內(nèi)，格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1878.69億元，同比增長11.69%；美的集團(tuán)2021年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3412.33萬元，同比增長20.06%，增速高于格力電器。

對(duì)比凈利潤，兩大白電巨頭格力電器、美的集團(tuán)分別實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤230.64億元、285.74億元，分別同比增長4.01%、4.96%。

美的營收及凈利潤

格力營收及凈利潤

美的營收與格力相差近1倍，但凈利潤卻僅拉開50億元的差距。實(shí)際上因?yàn)楦窳υ谟芰ι弦恢眱?yōu)于美的，美的集團(tuán)近5年凈利率分別為7.73%，8.34%，9.09%，9.68%，8.5%，格力電器凈利率分別為15.18%，13.31%，12.53%，13.25%，12.15%，盡管趨勢表現(xiàn)下降，但均顯著高于美的集團(tuán)。

造成美的及格力在凈利潤率如此差異主要來自于兩方面，一方面因?yàn)楦窳γ^高，格力高端化形象帶來一定的品牌技術(shù)溢價(jià)，以及在產(chǎn)業(yè)鏈中有較高的議價(jià)能力。還有部分原因則是格力對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用的良好把控。對(duì)比2021年二者年報(bào)數(shù)據(jù)，格力僅管理費(fèi)用同比增長超10%，而美的每項(xiàng)費(fèi)用增幅都超過了10%。造成此現(xiàn)象的原因，我們認(rèn)為很大部分來自于格力與美的在業(yè)務(wù)種類、布局以及渠道上的差異。

格力

美的

02

格力布局多元化多年，小家電仍難成氣候

對(duì)比二者的年報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，空調(diào)占美的營業(yè)收入比例為41.58%，占格力營業(yè)收入達(dá)70.11%，占比同2020年比較還有上升。有意思的是，二者均在其年報(bào)中稱自己在空調(diào)行業(yè)中排名第一。但就二者披露的空調(diào)營收數(shù)據(jù)而言，美的在空調(diào)業(yè)務(wù)上超過格力已成為事實(shí)，而這距離格力電器董事長董明珠在接受鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)專訪時(shí)開懟：“ 如果以美的為對(duì)手，我覺得我很悲哀?！边^去僅4年的時(shí)間。

美的營業(yè)收入構(gòu)成

格力營業(yè)收入構(gòu)成

格力電器生活電器占比僅為2.6%，公司仍然嚴(yán)重依賴于空調(diào)這一大單品。反觀美的集團(tuán)，美的在多元化品類布局上如火如荼，根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，美的已經(jīng)在家用空調(diào)、干衣機(jī)、電飯煲、電風(fēng)扇、電壓力鍋、電磁爐、電暖器等 7 個(gè)品類在國內(nèi)線上與線下市場份額均排名行業(yè)第一。

近年來格力電器在手機(jī)、芯片、新能源汽車等領(lǐng)域開啟多元化發(fā)展，希望爭取更多的生存空間，以及能夠多方位提升格力品牌的競爭力。雖然在此過程中格力做了諸多嘗試，但是目前來講所取得的效果卻很一般。

以小家電為例，盡管在2002年的對(duì)話節(jié)目中，董明珠就稱“我想這一輩子就只想把空調(diào)做好，其他的事與我無關(guān)”。而事實(shí)上，格力2003年就開始布局小家電了，為什么格力的小家電發(fā)展已近20年的時(shí)間，但到2021年，卻僅能為格力貢獻(xiàn)2.6%的營收，換句話而言，格力做小家電為什么沒有成功？

— 早期太過關(guān)注空調(diào)，錯(cuò)失初始黃金期 —

據(jù)長江證券研究報(bào)告顯示，小家電市場的整體發(fā)展格局分為三個(gè)階段：“格局初步形成”、“龍頭優(yōu)勢強(qiáng)化”、“線下再度整合”。

在2000年以前，我國小家電市場以外資品牌為主，2000年以后，我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，小家電進(jìn)入大規(guī)模滲透階段，國產(chǎn)小家電以性價(jià)比優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)對(duì)外資品牌替代，國內(nèi)小家電市場迎來長達(dá)6年的黃金競爭期。美的集團(tuán)、九陽股份、蘇泊爾瞄準(zhǔn)小家電市場，持續(xù)發(fā)力。其中美的集團(tuán)憑借大家電渠道體系與小家電業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)，效果顯著，據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，2006年，其電飯煲、電磁爐、電熱水壺等小家電份額已位居第一，成為參與品類最多且早期份額優(yōu)勢最強(qiáng)的公司。在此期間，美蘇九在小家電行業(yè)三足鼎立的格局初步形成。

說回格力，格力集團(tuán)在多年前就設(shè)立了格力連鎖、格力雅達(dá)兩家公司著力小家電業(yè)務(wù)不過當(dāng)時(shí)由于格力小家電早期產(chǎn)品維修率較高，格力電器因擔(dān)心損害格力空調(diào)商譽(yù)，一度與格力集團(tuán)就小家電業(yè)務(wù)使用格力商號(hào)而產(chǎn)生紛爭，最終此事以格力電器零元收購格力小家電75%的股權(quán)，接手格力集團(tuán)小家電業(yè)務(wù)收尾，不過彼時(shí)格力電器的重心在空調(diào)業(yè)務(wù)上，并未對(duì)小家電加以重視，也就錯(cuò)過了最初的黃金發(fā)展期。

— 空調(diào)價(jià)格體系“打架”，錯(cuò)失布局商超及電商良機(jī) —

2003年以后電子商務(wù)行業(yè)快速興起，隨著線上銷售渠道的普及，小家電行業(yè)經(jīng)歷了第二次快速發(fā)展；在渠道布局方面，與大家電企業(yè)自建專賣店體系不同，小家電由于單品價(jià)值較小，很難單獨(dú)開設(shè)全面系統(tǒng)的線下專賣店， 2004年以來，蘇寧、國美加速了渠道商的整合，2005年，二者門店在已經(jīng)具備較大規(guī)模的基礎(chǔ)上，再度接近翻倍增長。家電連鎖渠道的統(tǒng)一及話語權(quán)集中，充當(dāng)了小家電行業(yè)競爭的品牌篩選器，中小品牌份額持續(xù)被整合，使得美蘇九龍頭優(yōu)勢進(jìn)一步強(qiáng)化。

而彼時(shí)格力卻因?yàn)楦窳﹄娖麂N售體系與連鎖商超低價(jià)策略相互沖突而選擇與國美“分手“，錯(cuò)過在商超渠道的布局。雖然此事對(duì)格力空調(diào)業(yè)務(wù)影響甚微，但小家電業(yè)務(wù)卻失去了主流銷售渠道，進(jìn)而發(fā)展受限。

2013年起，小家電消費(fèi)開始向線上轉(zhuǎn)移，迎來傳統(tǒng)電商、內(nèi)容電商的兩次流量紅利期。首輪紅利期始于蘇寧、國美掀起的電商狂熱，然而，歷史重演，格力電器再次因價(jià)格體系問題撤出另一家連鎖商超巨頭蘇寧，錯(cuò)失傳統(tǒng)電商風(fēng)口。

或許是接二連三的錯(cuò)失風(fēng)口讓格力變得警醒，又或許是因?yàn)?020年底董明珠參與的13直播帶來的顯著收益，格力開始重視直播、短視頻等流量媒介。這也解釋了為什么格力會(huì)如此大力打造“孟羽童”IP。

— 買空調(diào)搭售小家電，自身銷售模式制約業(yè)務(wù)做大 —

在銷售渠道方面，格力電器小家電的銷售模式隨著經(jīng)銷商爆料而浮出水面，2014年，部分經(jīng)銷商向媒體曝出格力電器強(qiáng)制搭售小家電，其稱，“格力制定了霸王條款，空調(diào)必須按照一定比例搭配晶弘冰箱、大松小家電來賣，不搭配就不能正常進(jìn)貨?！?該模式引發(fā)經(jīng)銷商強(qiáng)烈不滿，直至2017年才結(jié)束。

在業(yè)務(wù)多元化的需求下，格力在組織架構(gòu)上卻并未進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，仍然采用原有空調(diào)的銷售模式，制約了小家電業(yè)務(wù)的壯大。對(duì)于格力而言，這或許是對(duì)于小家電特點(diǎn)的判斷失誤，也有可能是來自于內(nèi)部管理人員在新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)缺乏。

對(duì)比格力而言，美的在組織架構(gòu)甚至銷售模式的調(diào)整上更好的順應(yīng)了多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，針對(duì)不同產(chǎn)品設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在管理經(jīng)營上有很強(qiáng)的自主性，能夠靈活自主適應(yīng)對(duì)應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況以及迅速做出反應(yīng)，組織制度更具扁平化。

在這種情況下，格力想要在非空調(diào)業(yè)務(wù)下做出成績，恐怕還需要為團(tuán)隊(duì)注入新的力量，把新的領(lǐng)域交給新人去做顯得十分必要。

— 品牌沒有明確定位，定價(jià)高，缺乏爆品支撐 —

對(duì)比格力及美的線上銷售趨勢，美的上升趨勢明顯，且11月的銷售額與6月銷售額相當(dāng)甚至大于6月，而格力則更依賴于夏季促銷季的增長。對(duì)比二者2022年1~4月線上銷售額，格力不及美的的1/5，電商在美的的營收中占比更高。

根據(jù)魔鏡市場情報(bào)數(shù)據(jù)，空調(diào)品類占比品牌銷售額約為76%，除空調(diào)外，線上市場最暢銷的產(chǎn)品為電風(fēng)扇，2022年至今銷售額在品牌中排名第二，價(jià)格與top1品牌（美的）相近。廚房電器中電飯煲產(chǎn)品為其表現(xiàn)較好的廚電品類，占比品牌銷售額不足1%，在該品類下品牌排名第22。

以電飯煲及空氣炸鍋為例，二者價(jià)格表現(xiàn)均超市場整體，對(duì)比品牌而言，價(jià)格偏高。

電飯煲格力與top品牌價(jià)格分布對(duì)比

空氣炸鍋格力與top品牌價(jià)格分布對(duì)比

且我們?cè)诜治龈窳π〖译姰a(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)品牌同時(shí)采用了格力與大松兩大品牌經(jīng)營，產(chǎn)品間的品牌存在交叉重合，且不論從價(jià)格、外觀等方面都沒有明顯的區(qū)分，不同品牌界限感弱。

對(duì)于其中單獨(dú)的品牌而言，我們以大松為例，其實(shí)定位也是不夠清晰的。盡管從均價(jià)來看，產(chǎn)品想走高端路線，但實(shí)際上，大松電飯煲從單價(jià)299到3299均有布局，綜合來看，格力在小家電上各子品牌的銷售特點(diǎn)并不突出，在已是紅海的小家電市場，很難吸引消費(fèi)者。

從電商輿情來看，吸引消費(fèi)者購買格力的一大因素為品牌，不少消費(fèi)者表示因?yàn)樾湃胃窳ζ放撇艁碣徺I，格力在質(zhì)量上的好評(píng)率也高于美的。但對(duì)于小家電品類而言，價(jià)格低，更新?lián)Q代速度快，種類多，質(zhì)量好并不是影響消費(fèi)者決策的唯一且絕對(duì)重要的因素，消費(fèi)者多出于滿足其個(gè)性化、場景化、儀式感的需求而購買。

而消費(fèi)者對(duì)于美的廚電的評(píng)價(jià)更符合小家電特點(diǎn)，外觀設(shè)計(jì)在維度聲量排名第四，顏值是吸引購買的重要因素，而格力外觀維度排名第7，外觀的差評(píng)率也更高（美的4%，格力13%），格力小家電相對(duì)來說顏值較為普通，沒有抓住用戶的審美需求。

從營銷來看，格力的聲量最低，品牌對(duì)于產(chǎn)品的宣傳力度有限，再加上產(chǎn)品本身缺乏創(chuàng)新性以及高價(jià)門檻，這種限制下，很難在產(chǎn)品萬千的小家電產(chǎn)品下突圍成為爆款。

數(shù)據(jù)來源：魔鏡市場情報(bào)

綜合來說，造成格力小家電不夠成功的原因?yàn)椋涸缙谥匦奶^放在空調(diào)領(lǐng)域，錯(cuò)過小家電在商超與電商的布局；在小家電上未能調(diào)整銷售思路，直接以壓貨、攤派的方式推廣多元化的產(chǎn)品，制約了小家電的發(fā)展；品牌定位混亂，營銷程度低，價(jià)格、外觀、產(chǎn)品創(chuàng)新均沒有強(qiáng)勢競爭力，難以吸引非格力“粉絲“的消費(fèi)群體。

03

格力未來在生活電器/小家電上該如何發(fā)展？

我們?cè)凇侗倍涂莆炙姑示_(dá)50%？這兩種思路幫你拓展家電品牌品類！》中提到當(dāng)前家電品牌拓展品類的兩種思路：一是以北鼎和九陽為代表的重場景營銷的品牌：從專注單一場景起家，逐步拓展至全廚房場景，并深挖用戶需要拓展食材和配套服務(wù)的模式。二是以科沃斯和添可為代表的專注技術(shù)研發(fā)的品牌：將核心科技不斷完善并遷移到新品類，引領(lǐng)新行業(yè)的模式。

其實(shí)不管是前者還是后者，吸引用戶的點(diǎn)都在于為用戶提供了的更新的生活方式以及體驗(yàn)。

圖片來源：微播易

對(duì)于格力來說，想要在小家電繼續(xù)保持高端化的品牌形象，則需要做好產(chǎn)品的“場景化效應(yīng)”，從某一細(xì)分品類入手，在原有產(chǎn)品上打造具有創(chuàng)新的集成化產(chǎn)品甚至新品類。目前格力最深入人心的品類仍然是以空調(diào)為首的空氣調(diào)節(jié)類產(chǎn)品，包括風(fēng)扇、凈化器等產(chǎn)品，從品類擴(kuò)張的角度來看，以這類產(chǎn)品為中心向外輻射，可能會(huì)是最簡單，也是消費(fèi)者最快能理解和接受的方式。

不管是從產(chǎn)品還是從營銷的角度來看，格力還需要不斷強(qiáng)化“空氣專家”的品牌DNA。并且將這種DNA也融合到其它品類電器中，用這種方式來做出品牌的差異化。

不過從目前格力的動(dòng)作來看，ToB業(yè)務(wù)是其多元化戰(zhàn)略布局的重要版塊，對(duì)于家電巨頭而言，未來戰(zhàn)場將在家電之外也不無可能。